中国三大运营商新主帅左手抗压右手改革

8月24日，中组部正式宣布工信部副部长尚冰接任中国移动董事长，中国移动现董事长奚国华退休；中国电信董事长 、中国联通董事长常小兵职务对调。

鉴于三大运营商特殊的市场地位、日趋增加的市场压力，以及近期国企改革提速的大背景，这三位新主帅的闯关之旅自然备受关注。业绩压力能否化解？改革未竟之业何去何从？多重大考有待他们给出答案。

中移动尚冰：维稳还是求变？

尚冰和前任奚国华有着相似的技术背景和工作经历。但接任中移动主帅时，两人面临的境况却截然不同。

我们仅仅用一年时间就建了70万个，用现在一句络流行语来说， 中国移动的小伙伴们还是蛮拼的 。大家知道中国移动在 G时代可能有一点弱势，但通过2014年一年的努力，尤其是通过2015年上半年的努力，应该说基本上扭转了 G时代的劣势，而且还有所领先，这是非常令人欣慰的。 在今年7月在上海举行的世界移动大会上，时任中移动董事长的奚国华发表了上述讲话。现在看来，这段讲话像是奚国华对自己三年多来工作的总结。

2011年6月，时任工信部副部长的奚国华出任中国移动党组书记和副董事长。2012年，奚国华接替王建宙担任中国移动董事长。此后，奚国华不但使中移动在时代迎头赶上，还见证了TD络在中国和全球的迅速发展。

回顾而言，2009年，工信部将 G牌照之一的TD-S颁发给三大运营商中实力最强的中移动，但因技术标准、产业链等诸多因素，中移动 G业务发展并不顺利。奚国华接掌中移动后，开始全面部署4G络，迅速扭转了中移动的络劣势。从2014年开始，中移动在4G基站数量、用户数量方面拉开了与其他两家运营商的差距，确定了中移动在4G时期的市场地位。

1955年出生的尚冰，于2011年7月任工信部副部长，分管通信发展司、电信管理局、通信保障局、机关服务局。此前他还历任中国联通副总经理、总经理、党组成员，中国电信党组书记、副总经理。可以说，在电信领域，尚冰有着丰富的经验。

但和奚国华接掌中移动时不同，目前包括中移动在内的三大运营商均面临营改增、互联企业竞争等压力与冲击，加之国企改革、民资进入电信业等，想要继续保持中移动以往的好日子，尚冰肩上的担子之重不言而喻。

8月20日，中移动交上了一份勉强及格的业绩答卷：2015年上半年营收 407亿元，同比增长4.9%；通信服务收入2995亿元，同比增长0.5%；数据业务收入1515亿元，同比增长24. %；无线上业务1009亿元，同比增长40.1%。上半年中移动净利润为57 亿元，同比下降0.8%，这已是中移动连续8个季度净利润下滑。

面对如此业绩压力，尚冰的首要任务被外界猜测为 求稳 。按照我国央企一把手6 岁退休的惯例，目前60岁的尚冰，在中移动的任期预计只有三年左右。在短短三年内，要在整体业务层面对中移动进行调整，以应对当下的互联趋势，以及国企改革压力，对尚冰来说并不现实。而尚冰能做的，未必能完全燃烧更多是维持中移动现有的行业优势，确保在营改增等不利因素的冲击下，继续保持稳定的业绩，为中移动未来的转型，以及可能的新一轮电信业重组，奠定基础。

多数业内分析指出，三大运营商盈利下滑和用户增长趋缓是行业大环境所致，三大运营商高层变动不会改变这个趋势。但面对复杂的市场环境和行业困局，运营商必须做好应对未来的准备。因此，尚冰很有可能会在稳住中移动现有业绩的前提下，在有限的领域内尝试新的业务模式，以及常识性地探索中移动未来的转型路线图。

从连续几个季度的财报看，中移动已经度过了最为艰苦的日子，4G用户数、流量等业务收入持续增长，营改增对业绩的影响也逐渐减退。但根据此前中移动的部署，以及国家相关战略，未来三年内，中移动仍将会保持高达千亿级别的资本支出。这意味着如果尚冰不能做到精耕细作，不能使得流量、互联等新兴业务收入快速增长，在语音、短信等传统业务收入继续下滑之下，中移动想要继续维持此前的高收入、高利润，将会变成一件困难的事情。

除了求稳，尚冰还需要为中移动未来的转型做好准备，为他的继任者创造更为宽松的环境。这需要尚冰求变 这不仅对中移动而言，对全世界的运营商都是难题，但尚冰并不是没有机会。虽说全面互联化并不一定适合中移动这样的运营商，但 中国制造2025 战略和 互联+ 战略的提出，却给中移动在内的三大运营商提供了出路。如果尚冰能够在任期内，尝试着推出与上述两大战略相关的新业务，并形成稳定的收入，即便不能在任期内看到中移动重写往日辉煌，也足以使中移动更有能力地应对未来严酷的竞争。

此前《经济参考报》已从中移动了解到，到2020年中移动的业务有可能升级演变为十大数字化服务。这一切的转变，需要尚冰带领中移动来完成。

中国联通 ：改革者的新硬仗

素来以推动改革著称。随着 G普及和4G发展，全球运营商从语音经营步入流量经营时代， 此前就给中国电信带来了更多开放色彩。

2004年， 从中移动离职，赴任中1、意见领袖型营销策略国电信副总经理，在正式任命一个月后，他就在集团工作会议上提出， 从传统基础络运营商向现代综合信息服务提供商转型 的战略。从2005年开始，中国电信相继开发推出号码百事通、商务领航等新业务，业务创新带动了企业内部的技术、络和管理创新。

在 G战场上，中国电信 天翼 G 绕开价格战的 红海 ，将经营的主要精力放在了为客户提供差异化综合信息服务上。这让中国电信完成了从 传统的基础络运营商 向 综合信息服务提供商 的亮丽转身。

在 的带领下，中国电信在 G元年实现了业务收入和利润实现双增长，用户达5609万，终端销量突破 000万，天翼的品牌知名度跃居行业 G品牌首位。

2011年以来， 开始力推 一去两化新三者 改革： 一去 是指运营商 去电信化 ； 两化 是指以更开放的心态推动 市场化和差异化 ； 新三者 是 对行业快速变革下的运营商的新定位，即做 智能管道的主导者、综合平台的提供者、内容和应用的参与者 。同时，他也积极推动了中国电信内部的 划小承包 改革，将基础业务单元大胆承包给基层经营者。2014年，中国电信率先在部分旗下公司引入民资股权。尽管体制色彩浓厚的运营商开展混改并非易事，但 的尝试却值得肯定。

外界普遍认为， 调任中国联通后，一定会根据中国联通的现状，以及行业发展趋势，展开一系列大刀阔斧的改革。但对 而言，眼前的这场仗却并不好打。

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