管理苏宁连锁文化的复制密码

苏宁：连锁文化的复制密码

2008年，苏宁计划在全国新开200家店面。不像国美钟情于借助同行之间的 兼并 实现大规模的扩张，苏宁更注重通过 自主发展 来完成这种外延性扩张及内生式增长。 但这种超速扩张，不禁让人存疑：苏宁如何保证人员迅速到位并确保服务质量和公司的良性运营年均复合增长率约为10.5%；而要使电解铝产能利用率达到合理范围？ 企业文化支撑苏宁的生死悬念 在前文中，我们对苏宁的标准化人才复制工程进行了全面解码。我们相信，苏宁仅利用四、五年时间，完成从当年小小的临街店铺到如今拥有近700家连锁店面的急遽扩张，人才工程的成功实施起着不可替代的重要作用。 除此以外，苏宁连锁的成功还有一个非常关键的因素，而这，却往往被众人所忽略，甚至被诟病为 虚 ！ 这，就是苏宁企业文化。 段传敏在《苏宁：连锁的力量》一书中，曾对苏宁的企业文化进行了毫不吝啬的肯定： 我们今天来看苏宁，发现苏宁赖以持续健康成长的力量正是来源于其独特的文化体系，从某种意义上，连锁扩张也是一次文化意义上的扩张。 而张近东自己也承认： 苏宁之所以能成功发展到今天，其中重要的是有我们大家共同创造的苏宁企业文化在支撑。 通俗地说，企业文化是一个企业的经营管理风格、员工行为习惯和对事情的自然反应。在苏宁，其文化体系从理念、精神再到它的经营文化、管理文化和服务文化，牵扯的面非常广。直到2002年10月苏宁 基本法 的颁布，才把苏宁的文化内核用最为完整的表述提炼出来 以市场为导向，持续增强企业赢利能力，多元化、连锁化、信息化，追求更高的企业价值；以顾客为导向，持续增强企业控制能力，重目标、重执行、重结果，追求更高的顾客满意。矢志不移，持之以恒，打造中国最优秀的连锁络服务品牌。 基本法 首次确定了苏宁的战略定位 成为中国最优秀的连锁络服务品牌，并鲜明地提出实现其战略的方法 提高企业赢利能力和用户满意度。可以说，苏宁的企业文化给人一种去繁成简、去伪存真的朴实感，这与苏宁在硝烟弥漫的连锁家电行业大战中，给众人的印象颇为神似。同样，在传承企业文化的整个过程中，苏宁又避免了中国人喜欢把文化定义成喊喊 口号 ，或是发动一场 运动 的方式，而是真正通过言传身教，一点一滴地不断去传承。 清理体内的文化积弊 任何一家企业，当它的规模越来越大，员工人数越来越多，各分公司拥有的自主权利越来越大，就不得不面临一个问题，那就是企业文化在扩张的过程中将遭受冲击、稀释，甚至被人提出质疑。 苏宁也不例外。 孟祥胜回忆起当年快速扩张后遭遇的文化尴尬： 我们在这中间也遇到过很多问题。随着连锁事业的快速扩张，大家在业务上开始各行其事，对上级管理不尊重，对制度决策不执行绝技159，出现了员工心不强，不关注细节、不熟悉基本流程等现象。 就在这个时候，张近东意识到，必须有所行动的时候已经到了。 2003年5月，苏宁开始了 四清 运动，即：清理问题、清理流程、清理制度、清理人员。多年后，孟祥胜再次提起这场曾让众人颇有微词的 四清 运动，用了一个更为形象生动的比喻： 2003年到2006年这四年里，苏宁的确向曾质疑过我们的人展现出惊人的扩张速度，但也遇到一些问题，比如跑长啦，跑急啦，肯定会呼吸不均。我们要把它的气理顺了，才能继续更好地往前跑。但这并不是说，苏宁就要去否定什么东西。我们只是要解决管理上存在的问题，所有的工作都仅仅围绕这一个目的。 虽然苏宁不主张随便去淘汰一个人，但在那次 四清 运动中，还是有一些人因为综合素质不合格，被降了级或清除出队伍。与此同时，一批符合苏宁企业文化的优秀人才也被挑了出来，他们被授予重任，为维护并继承苏宁的文化起到了非常重要的作用。 也是在那次运动中，苏宁的管理层认识到，再多、再健全的规章制度，一旦无法得到员工的执行，照样没有一点用处。 人事部每年定了那么多制度，可照样有人违规乱纪。你说制度有什么用？ 因此，苏宁得出结论：光有制度作保障是远远不够的。要传承一种文化，需不断去检查、培训、教导、沟通，从概念上去强化，从执行中去梳理。 现在我感觉，大家都在抓业务，开始对这一块不那么重视，很多东西都在退化，甚至消失。所以今年，我们又开始进行总结，准备搞 肃反清庸 了。 复制企业文化的钥匙 但真正令苏宁文化在全国200多个城市的近700家店面得以生根的，又是什么？一场 四清 运动？几句文化口号？ 显然不会那么简单。 不过，也似乎没有那么复杂。 第一个关键词 执着 很多东西不要想得太复杂，老是想着什么策略。很多东西只要踏踏实实地、一点一滴去做，就能出结果。 孟祥胜这番话听起来似乎平淡无奇，但却是苏宁经过十多年发展所总结出的宝贵经验 通过不断地检查、培训、教导、沟通，这个过程中把人员梳理好，符合企业方向的重用，不符合的就淘汰，就这样一点一滴地、持之以恒地不断去做，直到做出结果为止。 我们把这种精神叫作 永不言败 。失败到一无所有，也不要放弃，定下来的目标就一定要把它做出来。 这种精神，尤其体现在SPA系统刚上线那会儿。 2005年7月20日，苏宁SAP ERP项目正式启动。据当时的媒体报道， 为开辟中国零售行业市场，SAP 中国全力以赴，保驾护航苏宁新管理平台的实施，此平台基于IS_Retail SAP零售行业解决方案，包含了财务会计与管理会计（FI/CO）、物料管理（MM）、销售管理（SD）、客户服务(CS)、仓库管理（WM）等应用系统。期间先后三次从德国抽调专家现场指导，并且在实施过程中调整了一些关键性的基础程序，以满足苏宁的客户化需求。 但就是这样一个由世界顶级管理软件开发商保驾护航的项目，在刚开始实施操作时，却遭遇到众多苏宁员工的抱怨。 由于后台系统没有维护好，前台有很多工作要做却做不出来，无法开单、无法查货、无法跟踪售后服务 于是，前台的拼命地打，每个人都火冒三丈。 一位经历过SAP系统上线的老同事回忆道。但即使这样，苏宁的态度至始至终，从未改变。 一定要上！那怕再有问题，也一定要上！ 这是张近东的原话，直到今天，我们仍能感受到其语气的坚决。而这种坚定不移的决心，是最后上线成功的重要决定因素。虽然上线过程中面临了各种各样的困难，但由于高层方面的态度坚决，才免除了SAP系统被搁置的命运。 如果第一步没跨出去就退回来，以后就更难上了。 孟祥胜事后感叹， 这，就是苏宁 永不言败 的执着精神。 不仅如此，苏宁在自身文化体系的塑造和传承中，也没有太多的大手笔，而仅仅是从员工的点点滴滴开始抓起，让他们自然而然地形成这种观念和意识。 第二个关键词 以身作则 我们看到，在苏宁基本法中，尤其强调了苏宁的服务意识与服务优势。所有的员工，从最基本的礼仪，包括如何接听、如何接待顾客，甚至上班必须穿工衣等行为规范，公司都是天天在抓。特别是对管理者，要求他们一定要起到以身作则的作用。 就在《才富》采访孟祥胜的前一天，一位老总因为服装问题挨了批： 别人都穿工装，你为什么不穿？ 在苏宁，这种被视为 小题大做 的故事还有很多，甚至在新店开张时，很多老总都必须以一个店员的身份，亲自招呼客户。侯恩龙是苏宁电器重庆地区管理中心总经理。2002年，他被总部派往北京筹建第一家店。新店开张的当天，他就换上普通店员的服装，专门等在滚梯口处，搀扶行动不便的老人。重庆分公司的店面开业时，候恩龙发现总部来的培训师给员工上课时，多是读教案，很多员工都没有兴趣听。他就决定自己来。结果，他把所有新员工都带到了工作现场，让大家坐着听，他站着讲。他讲的第一句话就是： 平时你们每天的工作都是站着，而我都是坐着，所以今天让你们休息一下。 简单的一句话，立马拉近了与员工的距离。 汶川大地震发生后的当天晚上，四川地区很多店面的所有保安和行政体系的干部，还有公司的高层管理者，全部出动，在店外来回巡查。总部的行政总监和保安部经理一得到消息2人连夜就飞去了重庆，再转车到都江堰。 而这些，都是从点点滴滴中体现出苏宁人的精神。 第三个关键词 沟通与互动 当然，在这个过程中，苏宁还有一套自己的方法。 为什么我们要把外地的干部调回来培训？又把总部将近上千名的干部派到全国各地去？我们是有道理的。你不把自己人派出去，就没有办法建立一种总部与外地的沟通，没法将苏宁的理念和文化传递下去。 正因如此，苏宁每年都有大量的干部进行轮调 每个体系都要把各地的干部每月分批调回总部来轮岗，待个7天或15天不等，然后再调回去。而中层干部培训班每个月都要接收几批学员调回总部来培训。培训的费用在苏宁是一个天文数字，但在张近东看来，这个天文数字的付出是保证苏宁企业文化得以传承。同时，张近东认为只有到总部来，才能感受到苏宁的文化。而通过大量管理干部的互动，总部与分公司的互动，把包括刚性的制度和柔性的企业激励、员工关怀等企业文化，不断地输出去，最终达到苏宁连锁文化同化的目的。所以，行业里的人都有这种共识：苏宁的员工，那怕是离职出去的，给别人感觉都不会差的。为什么呢？ 那都是一个风格里出来的，就是企业始终保持的强大的文化同化力！ 而每一期员工回总部来培训，张近东一定会去跟他们见上一面。尤其是最后的毕业典礼，张近东是一定要过去的，与大家聊一聊，这似乎已形成了一种习惯。 因为，没有这种沟通，文化怎么传递呢？