115家制造企业是如何玩死自己的区域

摘要：制造业的日子越来越不好过，转型升级的论调喧嚣尘上、蔚然成风。很多制造企业也纷纷踏上了转型之路，什么工业4.0、智慧工厂信手拈来，但依然难逃苦苦挣扎的困境。

制造业的日子越来越不好过，转型升级的论调喧嚣尘上、蔚然成风。很多制造企业也纷纷踏上了转型之路，什么工业4.0、智慧工厂信手拈来，但依然难逃苦苦挣扎的困境。作者长期参与政府调研项目的课题组，走访了11 5家制造型企业，看到了他们的煎熬、尝试以及失败，并总结出他们在转型升级中犯下的五种致命错误。或许对你有所启发。

这几年制造企业日子不好过，大家纷纷动起了“转型升级”的脑筋，成功的有那么一些，但更多的是把自己玩死的。

按照马云爸爸的说法，成功经验各有不同，失败教训总是相似。

所以我今天就跟你们说说，制造企业都是怎么在转型升级中把自己玩死的。

一、巨婴病

当你是个乞丐的时候，千万不要吹牛，假装自己是皇上，因为它会给你在心里构建一个虚幻而美好的未来。

吹得时间久了，别人没信，可能你自己反而信了。

在我走过的这1000多家制造企业里，70%都是自我感觉四面楚歌。

想突围呢？放眼一望，四面八方都是互联、互联、互联！

于是土豪们纷纷开始“转型”，做吸尘器的改做机器人，做农机的改做无人机，天下熙熙攘攘，皆为贴上互联。

很多人以为传统企业不懂互联，然而说起工业4.0、智慧工厂、工业互联……这些新词，其实土豪们比谁都明白。

然而我转进他们车间一看，乱七八糟、一塌糊涂，连20年前的基本精益生产都没有。

你只要问一句，他们就会说“国内这个行业都是这样，我们还是比较好的呢！”。

现在也有越来越多的制造企业发现，好像自己什么都不做，反而活得还好一些，而这种看起来的“好一些”，麻痹了他们对于现状和未来的判断，这是另一种作死。

曾经见过一家企业根本没有技术可言，靠买两台设备、招一批人给别人造东西起家，当年靠着关系辉煌过一段，但是车间管理一塌糊涂，贴上个“坚守实业”的标签，就把自己当成了国家民族的救星。

中国的很多制造企业就像一个巨婴，总是不能根据自己的现状制定一个行之有效的战略。

其中还有两家食品制造企业，管理体系很类似，表面上看起来都不错，但是我在里面用手摸了几处地方，一家让我沾了一手灰，另一家一尘不染。前一家是咱们中国的龙头企业，后一家是一家日资企业，叫京日东大食品（日籍华人）。

这就是我们制造业的差距，看起来什么都有，但是照葫芦画出瓢总不是人家那么回事。

所以我们要呼吁，中国制造之振兴，首先在于工业文化之振兴，破除巨婴情结，让企业学会面对现实，学会像成年人一样思考问题。

中国现在需要的不是一场以“智能制造”为名的政治运动，而是一场全面的制造业文艺复兴。 二、文盲病

去年我走访了一家做轮胎设备的企业，老板给我介绍自己转型升级的经验。布拉布拉讲了一堆“互联+”的理念，然后加上乐视贾总的跨界颠覆生态化反理论，最后告诉我他准备进军医疗行业，跟日本专家合作做一家高端的、牛叉的、带有互联思维的……医院。

回来后我在上买了本新华字典送给他，扉页上写了“转型”两个字，这兄弟不明就里。今年他投了重金的医院没搞起来，亏了不少钱，再见面说起这事来，我告诉他当时送你字典，就是想让你自己查查那个词是什么写的，是“转型”，不是“转行”。

转型是指在自己熟悉的行业和领域内闯出一条生路。转行是以己之短攻人之长。

只有在一个行业内专注地去经营，才能发现那个行业中的痛点问题是什么，才能够针对这些痛点的问题找到有效的解决方法。

比如谷歌做无人汽车，中国互联公司也纷纷效仿之。可你不知道的是，无人驾驶技术本来就是谷歌的长项，它并没有跨界，而是把它的核心技术延伸到了自动驾驶上。

11 5家制造企业是如何玩死自己的？

所以谷歌的自动驾驶汽车实际 上不是传统意义的汽车，他的核心是强大的数据和图像的处理器，而这原本就是谷歌的核心技术。

转型和创新都需要专注执着的“笨人”，要像华为那样专注，几十年来如一日做通信设备。传统制造企业没必要妄自菲薄，也不是一定要跨界到云里雾里的高科技行业去。

三、模式病

这几年互联行业急速发展，像一个幽灵一样笼罩在中国经济的上空，给我们的制造企业带来了一些不好的影响，这就是迷信“模式创新”。

今天我们的传统制造企业热衷于搞各种各样的“模式”，而这些模式说到底就一句话“找个新渠道卖货”。

线下代理商不行了改电商，电商不行了换微商，再不行就做直播，做社群营销，做IP营销，C2C……动不动设个小目标，砸几个亿建个平台，最后发现，无论建了多少个平台，用了多少种模式，自己的品牌、自己的产品还是不值钱。

其实无论是什么模式，最终让一个企业屹立不倒的，还是你的品牌，无论模式如何变迁，渠道如何改变，品牌都能平移、跨越这些障碍。

比如这个月走访的一家德资企业，叫罗森伯格，生产一种汽车上用的连接器。

这东西似乎并没有多高的技术含量，模式也很简单，生产——然后卖给汽车企业。 如果在国内，这种不过就是个乱糟糟的五金加工厂，而这个德资企业，生产管理体系、人才培养体系、质量控制体系都非常完善。

我去看车间的电镀环节，这一般是污染比较重的，在北京都要尽量疏解的环节，但是它那里居然一丝异味都没有，而且连电镀泥都要拉回德国二次提炼。它的负责人跟我很自豪地说，建厂十几年，没有污染过中国一寸土。

它做的就是个小东西，在整个汽车里，它占的成本恐怕连千分之一都未必有，但是它的品牌认知度高，产品品质好，所以被替换的可能性极低。

靠的就是把小东西做到极致，让你换无可换，这就是德国隐形冠军的“模式”。

归根到底，我们卖的是产品，不是模式。

四、牛人病

许多传统制造业的企业家们认识到了自己的不足，搞互联转型，靠自己原班人马是不行的，那咱们就找牛人来替我干吧！

很多老板在面临困境时想到的解决方法就是找牛人。上阿里巴巴挖人、上同行业大企业挖人、再不行去美国挖人。

牛人进来，敲锣打鼓欢迎一番，在蜜月期打得火热，但新鲜感一过去，发现好像没什么效果，于是马上反攻倒算，数落别人的各种不是，最后，不欢而散。

真相是这些大神都是在一个特定的时机、平台和资源下功成名就的，而你的企业能够匹配这些资源给他吗？你其实只是看中了他们的资源。

我们有多少制造企业，引入了牛人大神们之后，各种大会小会的开，一下子推动这个项目，一下子推动那个项目，各种发散各种脑风暴，结果哪个项目也没讨论出结果。

你今天做企业面对的困难，从来不是因为缺少牛人，不是因为你的人不行了，而是因为人的协作方式不行了，也就是你的内部组织架构和沟通机制出了问题。

五、老板病

前两年，有一个制造业企业家想给干股拉我入伙，但是我去参加了一次他们公司的例会，回来后就决定不要他的股份。

我只关注到一个细节，就是整个下午三个多小时的会议，除了我这个外人说了两句，全是他一个人在讲话，整个公司的高管团队，居然没有一个人说话。

这样的公司你可想而知，除了老板一个人拼死拼活的干活，其他人都是旁观者，这个团队肯定是没有战斗力。2年过去了，事实证明，这个公司发展果然不是很好，原来的转型项目没了下文，蜷缩回传统业务苟延残喘去了。

不可否认，传统企业家很多都是筚路蓝缕的发展，依靠个人的聪明才智、人脉关系逐渐壮大起来的。但悲剧就在于，这种成功对于企业家自身的束缚，已经成为了企业转型升级最大的障碍。

更可怕的是，跟着老板一起筚路蓝缕开创成功的元老团队，他们是这种成功的既得利益者。任何人都不能质疑这种成功经验。

这个时候，就算老板们痛下决心想要变革，也只能有两种选择，要么内部进行大清洗，清除元老，落下个无情无义的骂名。要么内部进行妥协，在新晋者和元老中间和稀泥，这能解决眼前的问题，但长远来看必将引发更大的冲突。

所以，对于传统制造业企业家，尤其是曾经很成功的企业家，转型升级的第一步，就是要学会破除自己的权威，摘掉自己的光环。这个过程很痛苦很艰难，但是必须去做。

因为只有突破过往成功的束缚，我们才能迎来更大的成功。

六、结语

其实制造业转型升级的坑还有很多，只是时间篇幅所限，也就不再一一列举。

这几年走访了这么多家制造企业，感慨良多。

感慨我们和外资企业的制造水平差距还很大，真的很大。比如我拜访松下电器，25年的老旧工厂，生产的早已没有人买的非智能，业务连年下降。

但是走进车间，整个工厂干干净净，精益管理体系十分完善，品质控制一丝不苟，让我对日本的制造业水平有了深深的敬意。

感慨我们制造业转型升级中的百态，糊里糊涂者有之，朝令夕改者有之，怨天尤人者有之，在死亡边缘挣扎着更有之……

然后我也看到了很多有趣的亮点企业，车间里播放着流行音乐的时尚工厂，楼道里一尘不染的精益工厂，科研能力卓越的技术工厂，智能化水平极高的未来工厂……

紧挨着两家服装企业，用一大块布料的西装50元愁卖，一小块材料的内衣1000元抢着买，同一个行业，同一个地区，冰火两重天。

这就是一个时代的真实写照，也是我经常会说的一句话：“只有产业的新陈代谢，没有帝国的夕阳。”

中国制造转型升级，我们一直在路上。